程維的滴滴總部坐落在北京的海淀區(qū)，從透明的外窗望向繁雜街道上川流不息的車輛，或許有數(shù)不清的滴滴司機正在為這座城市運作。這讓程維想起了2012年北京的那場大雪，當(dāng)時僅有的16位司機，在鋪天蓋地的大雪中為滴滴照亮了前行的大燈。

　　從2012年滴滴起步，到將快的、Uber收入囊中，如今的滴滴已經(jīng)占據(jù)了市場的龍頭，盡管如此，程維依然保持著高度的危機感，他曾說：“滴滴是一家非常沒有安全感的公司，出生在血海狼窩，生下來就面臨激烈的競爭。”

　　在程維的辦公室里，還掛著一幅請人書寫的字——“虛心”，因為陰差陽錯地蓋錯了印章的位置，“虛心”變成了“心虛”，但程維卻沒有因此換掉字幅，他說：“因為心虛才會虛心，如果一點都不心虛，那基本上也不會虛心了。”

　　然而，虛心、平和的程維身上依然保持著對工作的狠勁。曾在阿里工作的他，最初團(tuán)隊僅四個人，卻在一年的時間里將業(yè)績做到全國第三；2014年的滴滴快的大戰(zhàn)中，他帶領(lǐng)程序員經(jīng)歷了七天七夜的鏖戰(zhàn)，或許任何一個時間點的失敗，滴滴就不復(fù)存在；如今，他更是走向全球化，在國外的客場打起了狙擊戰(zhàn)。

　　面對激烈的行業(yè)競爭，即使身處狼窩，程維也始終遠(yuǎn)離血腥。他說，“互聯(lián)網(wǎng)本身的精神是為用戶創(chuàng)造價值，滴滴始終沒有忘記自己的初心?！?/p>

　　創(chuàng)業(yè)的開始

　　01

　　北京的16位司機，像16盞孤燈

　　吳曉波：可以和大家分享一下滴滴最開始創(chuàng)業(yè)時期的故事嗎？

　　程維：創(chuàng)業(yè)初期，我們需要解決兩個問題：首先是讓司機使用我們的軟件，其次是讓消費者使用我們的軟件。

　　最開始上線的時候，整個北京只有16位司機，像孤孤單單的16盞燈。

　　初期宣傳時遇到的挑戰(zhàn)是，我們需要在一分鐘不到的時間里：

　?、?告訴司機滴滴是什么

　　② 說服他安裝軟件

　?、?在他的手機上裝上軟件

　?、?教會他怎么用

　　聽起來是不可能完成的任務(wù)，但如果我們連這個也放棄了，那我們就意味著失敗了。

　　后來我們的團(tuán)隊開發(fā)了一個程序，通過電腦快速安裝到司機的智能手機上，同時塞給他們一張傳單，上面寫著使用滴滴的方法以及帶來的好處，整個流水線大約30秒的時間。創(chuàng)業(yè)要敢于解決問題。

　　吳曉波：在這個過程里，什么時候出現(xiàn)了拐點？

　　程維：印象很深，是2012年的11月3號的一場大雪。

　　很多人在打不到車的情況下，憑借著相關(guān)新聞報道中留下的模糊印象，開始嘗試滴滴打車。因此滴滴逐漸在司機圈、消費者群體里形成較好的口碑。一場大雪，帶給了我們機會。

　　吳曉波：滴滴創(chuàng)業(yè)6年，其實跑完了人家公司10年的路程，甚至可能更多的一個周期。你現(xiàn)在回過頭來，覺得哪三件事做得最滿意？

　　程維：首先，是保持危機感。

　　其次，是要不斷歸零。沒有任何方法是可以讓你不斷生存和贏得競爭的。總結(jié)出來的一些制勝路徑，反而有可能成為未來最大的瓶頸，所以需要不斷歸零。

　　再次，這件事還沒有驗證，但是我希望是做的最正確的事情，就是國際化，堅定地走出去。

　　網(wǎng)約車之戰(zhàn)

　　02

　　行業(yè)天下大亂，需要去尋找“智慧”

　　吳曉波：因為資料里說你喜歡看一些戰(zhàn)爭類的書、電影，所以你的個性偏向好戰(zhàn)嗎？

　　程維：內(nèi)心深處是偏向好戰(zhàn)的。

　　我的案頭上有本書叫《戰(zhàn)國》，它里面寫道，“大爭之世，凡有血性，必有真心”。

　　這種描寫也間接反映了我們這個時代?；ヂ?lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，行業(yè)天下大亂，在創(chuàng)業(yè)門檻變低的同時，行業(yè)競爭也更加激烈。在面對競爭、發(fā)展、挑戰(zhàn)等各種各樣的事情的時候，容錯率低，需要跨界去尋找“智慧”。

　　吳曉波：中國在過去幾年，有兩個行業(yè)是靠補貼打起來的，一個是團(tuán)購，一個是網(wǎng)約車。網(wǎng)約車的部分補貼大戰(zhàn)，你現(xiàn)在回想一下，第一槍是誰發(fā)起的？

　　程維：是我們擦槍走火發(fā)起的。

　　起因是關(guān)于移動支付，因為當(dāng)時用戶還處于只能叫車，并且使用線下現(xiàn)金支付的狀態(tài)，于是我們想到，能不能讓用戶養(yǎng)成習(xí)慣，使用移動支付。

　　一開始推出線上支付的時候我們還是很擔(dān)心的，因為如果用戶真的走了不付錢，那么平臺需要賠錢給司機。但是我們發(fā)現(xiàn)，實際上在中國，只有千分之二的人沒有給錢，所以，其實只要整個機制是到位的，大部分用戶還是講誠信的。

　　吳曉波：你是怎么看待補貼大戰(zhàn)的？

　　程維：我認(rèn)為這是在資本、競爭大環(huán)境之下的一個必然現(xiàn)象，并且有利有弊。

　　補貼其實像一個競爭的武器，比如七傷拳，如果你用不好它，你也會反傷自身。在這種激烈的補貼打法之下，背后一片狼藉的現(xiàn)象也層出不窮，所以用起來要謹(jǐn)慎。

　　行業(yè)的壟斷

　　03

　　互聯(lián)網(wǎng)本身的精神是為用戶創(chuàng)造價值

　　吳曉波：互聯(lián)網(wǎng)本身就是以一個秩序破壞者的角色出現(xiàn)的，當(dāng)新的力量把舊的給徹底驅(qū)逐完，形成一種新的市場份額以后，又會出現(xiàn)新的一種壟斷力量和壟斷情節(jié)。但我認(rèn)為，沒有一個壟斷是值得贊美的，你認(rèn)同這種想法嗎？

　　程維：首先，其實滴滴還是面臨很激烈競爭的，數(shù)得出來名字的平臺可能都不下十家，還不斷有人跳出來在打。

　　其次，我覺得大家也不用擔(dān)心壟斷的問題。Google、Facebook在擁有高知名度的情況下，也并沒有像大家想象的那樣子變成一個壟斷市場的企業(yè)。

　　互聯(lián)網(wǎng)本身的精神還是為用戶創(chuàng)造價值，我希望不僅是用戶，學(xué)界、監(jiān)管等方面也要認(rèn)真地研究互聯(lián)網(wǎng)時代的規(guī)律。

　　吳曉波：在和Uber的競爭中，你覺得你們做對了那些呢？

　　程維：跟Uber競爭，中國的優(yōu)勢其實就是本土化。

　　而在國際化的視野下，我們運用了阻擊戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)。我們投資了北美的Lyft、印度的Ola、東南亞的Grab、中東的Careem、歐洲的Taxify，我們幾乎投資了Uber在全球的所有對手，并且不希望Uber能在這些地方迅速的能夠占領(lǐng)市場。

　　當(dāng)時我們和這些企業(yè)每年進(jìn)行一場交流，表示盟軍的立場，每個平臺守住一塊戰(zhàn)場，相互協(xié)調(diào)。中國是最重要的阻擊戰(zhàn)的戰(zhàn)場，可以消耗對方很多資源。

　　其實，我們最早的國際化是為了中國的生存。

　　吳曉波：最近有很多公司扎堆到香港上市，你覺得是出于什么原因？

　　程維：我覺得是對窗口期的判斷。

　　一方面，互聯(lián)網(wǎng)的競爭還在加劇，所以大家還是需要花錢；

　　另一方面，大家覺得未來二級市場還有一個最后的窗口期。